Fase 1 — Encuadre de la pregunta focal
- Definir la pregunta focal: ¿Qué decisión o desafío informarán los escenarios? La pregunta debe ser lo suficientemente específica para ser accionable, pero lo suficientemente amplia como para requerir pensar en múltiples futuros. Ejemplo: "¿Cómo debería posicionarse nuestra organización en los próximos 10 años?" o "¿Cómo es un sistema alimentario justo en nuestra región en 2035?"
- Mapear el sistema: Antes de construir escenarios, el grupo mapea las fuerzas clave en juego: sociales, tecnológicas, económicas, ambientales, políticas. ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras que más moldearán el futuro de la pregunta focal?
- Identificar las incertidumbres críticas: De la lista de fuerzas impulsoras, identificar las 2 más importantes Y más inciertas. Estas se convierten en los ejes de la matriz de escenarios. Las fuerzas que son importantes pero altamente predecibles (la demografía, por ejemplo) se convierten en elementos fijos en todos los escenarios.
Fase 2 — Construir los escenarios
- Crear la matriz de escenarios:
- Dibujar una matriz 2x2 con las dos incertidumbres críticas como ejes. Cada cuadrante representa un escenario —una combinación distinta de cómo podrían resolverse las dos incertidumbres clave.
- Ejemplo de pregunta focal: "El futuro de la salud rural". Incertidumbres críticas: (1) financiamiento nacional de salud —creciente vs. decreciente; (2) organización comunitaria —fuerte vs. fragmentada. De las cuatro combinaciones de cuadrantes emergen cuatro escenarios.
- Desarrollar cada escenario (en grupos pequeños):
- Dividir en cuatro grupos, uno por escenario. Cada grupo desarrolla su escenario en una narrativa coherente: ¿Qué ocurrió en los años intermedios? ¿Qué eventos y decisiones llevaron a este mundo? ¿Cómo se ve y se siente la vida cotidiana para diferentes personas en este escenario?
- Dar a cada escenario un nombre que capture su esencia —vívido, memorable, provocador. Los buenos nombres de escenarios no son optimistas ni pesimistas; son descriptivos. Nombres malos: "Mejor caso" y "Peor caso" (crean sesgo). Nombres buenos: "La Frontera Olvidada" y "Raíces Locales."
- Cada escenario debe sentirse plausible, internamente consistente y claramente diferente de los otros.
- Presentar y poner a prueba los escenarios:
- Cada grupo presenta su escenario al grupo completo. Los demás cuestionan: ¿Es internamente consistente este escenario? ¿Es demasiado optimista o pesimista? ¿Es suficientemente distinto de los otros?
- Los escenarios se refinan a través de la crítica hasta que el conjunto de cuatro se siente como un set genuinamente diferente y plausible de futuros.
Fase 3 — Identificar implicaciones y estrategias robustas
- Implicaciones para la pregunta focal: Para cada escenario, el grupo completo pregunta: Si este futuro se materializa, ¿qué necesitaríamos hacer? ¿Qué planes o supuestos actuales quedan obsoletos? ¿Qué se vuelve más importante?
- Identificar estrategias robustas: Buscar acciones que tengan sentido en múltiples escenarios —no estrategias optimizadas para un futuro que fracasarían en otros. Estas acciones "sin arrepentimiento" son las más estratégicamente seguras porque aportan valor independientemente de cómo se resuelva la incertidumbre.
- Identificar señales tempranas: ¿Qué indicadores anticipados nos dirían que un escenario particular se está volviendo más probable? Estas se convierten en señales de monitoreo que permiten a la organización adaptar su estrategia a medida que el futuro comienza a revelarse.
Materiales
Papel grande o pizarra para el mapeo de fuerzas impulsoras
Plantilla de matriz 2x2 (impresa o en pizarra)
Post-its y marcadores para la lluvia de ideas de fuerzas
Plantilla de narrativa de escenario para el trabajo en grupos pequeños
Plantilla de informe resumen para implicaciones y señales tempranas
Herramientas digitales
Recomendaciones prácticas
Cuatro escenarios es el número óptimo. Dos es insuficiente (se convierte en un binario mejor/peor). Seis o más es demasiado complejo para mantener en mente simultáneamente. Cuatro escenarios crean suficiente contraste sin abrumar al grupo.
Evitar nombrar los escenarios por valencia. "Mejor caso / Peor caso" u "Optimista / Pesimista" crean sesgo emocional —los participantes inconscientemente planifican para su escenario preferido. Los escenarios deben nombrarse por su cualidad definitoria, no por su deseabilidad.
Los ejes de la matriz deben ser tanto importantes COMO inciertos. Un error común es elegir un eje que es importante pero en realidad bastante predecible (el cambio climático está ocurriendo —la incertidumbre está en la magnitud y la respuesta política, no en si ocurre). La incertidumbre debe ser genuina.
Invertir tanto tiempo en estrategias robustas como en construir escenarios. Los grupos frecuentemente invierten mucho en desarrollar escenarios vívidos y luego aceleran las implicaciones estratégicas. Los escenarios son una herramienta —las estrategias robustas son el entregable.
Revisar las señales tempranas regularmente. El valor de la Planificación por Escenarios se acumula con el tiempo cuando las organizaciones monitorean activamente las señales que les dirían qué escenario está emergiendo. Incorporar la revisión de señales en un proceso trimestral o anual.
Inspiración
Aplicaciones notables:
- Los escenarios energéticos globales de Shell: La aplicación original. El equipo de escenarios de Shell anticipó el choque petrolero de 1973 a través de escenarios construidos en 1971–72, permitiendo a la empresa responder más rápido que competidores que planeaban para un futuro único predecible.
- Sudáfrica — Escenarios Mont Fleur (1991–1992): Adam Kahane facilitó un grupo de 22 sudafricanos —miembros del ANC, políticos afrikaners, líderes empresariales, académicos— para construir escenarios para la Sudáfrica post-apartheid. Los cuatro escenarios (Avestruz, Pato Cojo, Ícaro, Vuelo de los Flamencos) se usaron ampliamente en el discurso público sudafricano y contribuyeron a la planificación de la transición.
- Colombia — Destino Colombia (1997–1998): Proceso similar en medio del conflicto armado. 53 colombianos de bandos opuestos construyeron cuatro escenarios para el futuro del país —creando lenguaje compartido para un conflicto donde las partes no tenían ningún marco común.
- Sistemas alimentarios regionales: Un consejo alimentario regional reúne a agricultores, comerciantes, ONGs y funcionarios de salud pública para construir escenarios del sistema alimentario regional en 2040 —identificando inversiones robustas en infraestructura de distribución que tienen sentido en múltiples futuros diferentes para el clima, la migración y la política alimentaria.
Fuentes consultadas
- Kahane, A. (2012). Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future. Berrett-Koehler.
- Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89.
- Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Doubleday.
- van der Heijden, K. (2005). Scenarios: The Art of Strategic Conversation (2nd ed.). Wiley.
